我們的行為是怎樣被設計的 — 讀書筆記及心得 (下)
作者簡介
匡山（Cliff Kuang）：
任職Google設計策略師，也是一位屢獲殊榮的記者與 UX 設計師，曾經擔任《快速企業》雜誌的使用者經驗部門主管和設計編輯，並在那裡創辦世界一流的設計刊物《共同設計》（Co.Design）。他的作品也刊登於《紐約時報》、《彭博商業周刊》和《經濟學人》。
羅伯．法布坎（Robert Fabricant）
達爾博格設計公司（Dalberg Design）的共同創辦人，曾在近五十年來最優秀的設計工作室「青蛙設計公司」（Frog Design）擔任創意副總裁。他得過眾多設計獎項，並在設計和社會影響力方面撰文和演講，包括《哈佛商業評論》和SXSW（西南偏南大會；每年三月在美國德州奧斯汀舉行的一系列電影、互動多媒體、音樂的藝術節與大會）等。
第二部. 讓人好想要的設計怎麼來的
6. 同理他人創新設計想像力
當他開始回顧教學的那十年，他發現最優秀的學生很少想出有創意的問題解決方法，而是經常用有創意的方法找出問題。
麥金的「需求尋找」計畫裡，有一名非常出色的學生，名叫凱利（David Kelley）。他回憶當年，那時他想出了居家性病檢驗的點子──凱利說：「我發現，與人交談是需要創意的活動。我必須真切地感受到他人的需求。」你問凱利是什麼造就日後的非凡成就，他將此歸功於麥金和自己的堅持，他深信，尋找有趣的問題比尋找有趣的解答更重要。
二〇一八年，麥肯錫顧問公司以三百間上市公司為調查對象，分析超過十萬名主管層級員工的設計決策。他們發現，若公司有健全的設計思考流程，五年內收益比其他公司高出百分之三十二，股東報酬率高出百分之五十六。
蘇瑞的工作不是挖掘設計的新點子。德瑞佛斯和蒂格窮其一生，教導客戶認識，適當的產品外觀該包含哪些符碼──這些微妙的參考物、模式和細節，讓廚具看上去有廚具的樣子，或讓新的吸塵器比競爭對手更好用一些。
蘇瑞認為，一般人在自己熟悉的住家裡，絕對不會像專家那樣操作器具：他們不會參考使用說明書，會一邊做事一邊胡思亂想，對工作的運作有一套自己的猜想。
有的人相信商業能帶動進步，有的人希望顧客喜新厭舊能提振消費需求。一九八〇年代，搖擺不定的局面開始往後者發展。隨著新世代和嶄新機會的到來，是時候擺盪回來了：半導體產業突飛猛進，帶動一波推出新裝置的浪潮，自一九五〇年代便不曾見過如此規模。影響力高居世界之冠的極少數設計公司，例如ＩＤＥＯ、智慧設計、青蛙設計，能在矽谷闖出名堂，原因就在這裡。新世紀的人普遍崇尚發掘自我，這樣的理想融入了甫興起的人本設計流程。人本設計的流程與產品，在全世界引爆矽材產品的風潮，為設計打開新的感官能力，重點不再是物品的外觀，而是物品帶來的體驗。
再來講到軟體跟筆電不能分開來看，而是整套體驗，是張巨大的互動網。
老一輩的設計師不太喜歡與人交流。是藝術學校帶出這樣的風氣，他們總是挑選某種靦腆、有創意的人當學生，這些人喜歡坐在工作臺前設計美麗的東西。
這在使用者訪談中常常遇到：
人們描述生活的方式和實際生活的方式有著奇怪的落差，存在令人動容的人性。人們的生活故事，不是他們告訴自己的故事。布朗說：「他們沒有說謊。但他們正在做的事情，有著不同的心智模型。那是使用者中心設計技巧。明確需求對上潛在需求。人們通常會告訴你想要什麼，而非需要什麼。」
ＩＤＥＯ的工作流程還有兩項要素：不管有多原始都要盡快將產品原型拿給使用者看，還有設計流程並不專屬於任何一名「設計師」。
凱利還把從麥金身上學到的另一種精神發揚光大：失敗是好事。麥金在德瑞佛斯那裡工作，始終無法做出自己的原型產品。他到史丹佛大學教書時，教給學生相反的觀念：要設計出成功的產品，你要先打造出來，觀察人們無法成功試用產品，再修正問題，然後看產品再度失敗，直到終於成功為止。設計不是紙上談兵。摩格理吉已經很習慣修修改改和製作原型。
蘇瑞也是。她回到倫敦，替交通局做出地鐵旋轉閘門的一比一紙板模型，觀察人們怎麼通過。替手邊的物品打造原型──從純粹的圖稿，到更先進的設計模型，又往前邁進一大步──透過這種方式，設計師將使用者回饋融入了設計流程的每個環節。
這段延伸出來迭代及 MVP 的工作模式。
蘇瑞堅持以個人經驗的細微差異做為創新的基礎，也就是我們今天所說的，當你是在為所有人而設計，這個設計就誰也不能用。
幾乎全世界的數位設計公司、每間大型科技公司、甚至無數想要更「創新」的公司行號，都採用小組合作的工作方式，沒有階級之分，會在探索階段盡可能挖掘尚未滿足的需求。
真正體驗過的人就是最適合改善這個經驗的人。
7. 人性化如何納入設計流程
人際互動是設計必須參考的隱喻。想要知道電腦該如何與人互動，最好的指引，就是人類與人類之間的互動。
殘疾經常成為發明的動力，其原因就在，不論自身受限與否，人類都會想辦法滿足需求。
聽起來可能跟「發明來自需求」這句老掉牙的話很像。但從更正確的角度來理解，發明家發揮同理心，對某個人的問題感同身受，所以創造出永遠不會為自己發明的東西。同理心讓他們的眼界超越自己的所見所聞。
8. 減少阻力客製化一致體驗
1.這邊提到兩個問題點，現代企業的設計無法打造一致的體驗：
它的設計是為了分工，將能量用來提升各部門的效率，而非塑造完整的公司體制。
使用者世界最大的公開挑戰：當背後的公司其實是一個聯合組織，為了工作效率而劃分得很細，要如何向使用者展現一致的面貌？如果全世界最有影響力的公司都辦不到，我們可以想見，大家都面臨到如何辦到的問題。或許，人們能循共同願景合作的程度本就有限。
2. 選擇矛盾的世界：
個別產品變得更簡單好用。整體來說卻更加複雜，我們被淹沒於大量的選擇。以前，你要從百視達上千支ＤＶＤ裡挑一支來看，現在，Netflix有上萬部電影供你挑選，蘋果和亞馬遜的平臺上還有更多。因為沒有一個新的互動隱喻，將諸多選項以新的心智模型組織起來，所以我們存在的世界變成了，如心理學家史瓦茲（Barry Schwartz）所指出的有「選擇矛盾」（paradox of choice）的世界。
有太多東西可以選擇，反而容易什麼都不選或對選擇失望。個人化就是要解決這個問題：讓我們少花精力做選擇，又能得到最想要的。
3.付費的阻力：
從紙鈔到信用卡，再到行動支付，愈少阻力、愈多消費，是商業活動常見的鐵。
4.細微差異能幫助正在打造超個人化世界的公司：
例如 Google、Facebook 和蘋果公司。在我們周圍的裝置能力愈來愈強，它們就要更有禮貌、更注重社交細節。它們要更進退得宜，所以要好好學習我們的風俗習慣。而且它們要反映出新的設計方式，多加模仿人與人之間的互動關係。
下一個世代的設計重點，將從螢幕和產品移開，逐漸轉移到腳本和提示上。前一章我們從日益人性化的科技中看出的趨勢，再次得到證明：當科技變得無所不在，科技必須謹遵人類的社會習慣，以及我們對文雅社會的期待。”
9. 鉤癮效應帶來商機與危機
法格心想：是什麼讓遊戲有令人無法抗拒的高黏著度？他將相關原則彙整成三項要素：動機、觸發點、能力。不管有多愚蠢、有多微不足道，都要創造動機。還要提供觸發點，讓用戶對動機感到滿足。然後要能簡單操作。
這條公式和史金納對制約反應的看法有驚人的相似處。（事實上，法格的追隨者艾歐〔Nir Eyal〕出了一本《鉤癮效應》〔Hooked〕推廣法格的真知灼見，而在矽谷一夕成為人人推崇的大師。）法格的模型簡單來說，就是當周圍環境有讓我們依動機行事的觸發點（快樂和痛苦、希望和恐懼、歸屬感和拒絕），會幫助我們培養新的習慣。
Uber就是很明顯的例子。《紐約時報》記者薛伯（Noam Scheiber）長期調查後發現，Uber利用行為經濟學的觀點，讓駕駛延長工作時間。其中一招是利用人類想要達成目標的天性。駕駛會看見訊息跳出來說：「再賺十美元就有三百三十美元的收入了。你確定要離線嗎？」數字是隨機顯示的，目標也沒有意義。但做為工作目標，並不需要有意義，重點在差一點就能達到──就像吃角子老虎機的最後一個轉輪速度會變慢，讓你以為自己就要連成三顆櫻桃了，然後在最後一刻變成其他東西。
上癮這件事也有很多壞處：
美國和英國開始慢慢調查，Facebook在二〇一六年美國總統大選和英國脫歐公投扮演的角色，而緬甸則捲入羅興亞人的種族屠殺浪潮。數十年來，激進的佛教國族主義者，不斷迫害這些穆斯林少數民族。緬甸每隔一段時間就有流血事件，令人髮指，但二〇一七年，超過六千七百名羅興亞人死亡、三百五十四座村莊焚毀，至少六十五萬人被迫逃往孟加拉。後來聯合國找到了新的導火線：Facebook流傳的假消息。不只緬甸，在斯里蘭卡也爆發反穆斯林暴動事件；印度、印尼、墨西哥的社群媒體掀起動用私刑的風潮，被人當做神聖事蹟放上社群網站。”
Facebook用有如遊戲的介面，來獎勵用戶參與，讓用戶在得到按讚數和回應時，增加多巴胺的分泌，訓練用戶沉迷於能獲得肯定的行為。Facebook的演算法在無意間鼓勵了負面消息的散布，最能刺激多巴胺分泌的行為，變成是去攻擊非我族類：其他運動隊伍、其他政黨和少數民族。」
在大街上，人們可能會想一些糟糕的事，但他們受制於群體的規律和風俗習慣。畢竟，社會會鼓勵或壓抑某些行為──壯大或牽制某些群體。這是社會最基本的功能。相反地，Facebook讓在公開場合說糟糕的事變得容易。不像在群體社會，這樣的極端作為會在Facebook上得到按讚的獎勵
原本只會悄悄討論的極端意見，可能會被強化，變成振振有詞的世界觀。
友善使用者設計的便利性，讓我們變成最糟糕的的樣子。它讓點火像添柴一樣簡單。
設計師現在必須對抗令人擔憂的情況，也就是友善使用者的特性，可能會讓後續影響抽象化，導致人們不去承擔後果。
包括羅森斯坦本人、撰文引發設計圈討論科技成癮問題的設計倫理家哈里斯，以及其他科技公司名人，共同創辦了人文科技中心（Center for Humane Technology），遊說業界用更負責的態度開發科技產品。至於創作者，使用者經驗設計師庫柏呼籲設計要有「前人思維」（ancestor thinking）：不僅考慮產品的使用，也要考慮產品的影響。
正如上一代的設計師應該要制定規範、系統化，並將富含同理心和友善使用者設計理念的工業設計流程傳承下去，庫柏呼籲要有新的工作方式，比起眼前更要展望未來，看見眾人可能忽略的影響。事實上，有人正在朝此方向努力，只是沒有成為主流。
例如，有一種稱為「未來輪」（Futures Wheel）的發明構思方式，以我們想要打造的未來當做思考的基礎。這個構思方法正好出現在一九七〇年代，當時尚未出現矽谷熱潮，因為能源危機的關係，卡特（Jimmy Carter）總統呼籲美國人民關掉暖氣穿上毛衣。未來輪透露出一絲工業同理心的味道，讓我們看見業界不只要打造使用者想要的東西，還要考慮使用者想成為怎樣的人，以及他們想要打造怎樣的世界。那樣的世界近得令人焦急。
10. 承諾要讓世界更美好之外
歐蒙迪和歐席特運用ＩＤＥＯ與敏銳度設計（Acumen）合作開發的人本設計工具，開始深入了解問題。他們到奈洛比訪問每天搭乘客運的人。他們發現大多數的人，尤其是女性，都對搭乘客運的風險感到恐懼。在你搭上客運之前，常常會遇到搶劫。等你搭上客運之後，你也很有可能會被司機亂找錢。在肯亞，男性經營臨時的小生意忙著搶錢，女性往往不敢在男性主導的世界，開口要回她們應該拿到的錢。經常有想要進城看醫生或為這個月添購物品的媽媽，想到可能要排好幾個小時等客運，有可能會被騙錢，就決定寧願走八公里的路。歐蒙迪、歐席特和另外兩名同學發現，要解決客運司機原地等乘客導致大家遲到的問題，必須要想辦法，讓司機知道後面的車站有多少人搭車”“而要”“一次解決現金變成引人犯下小罪的溫床，讓人不想搭乘客運等問題，他們必須揚棄現金。
他們把想出來的解決方法稱為「魔法票務系統」（Magic Ticketing）。原理很簡單：大家都可以用手機事先訂票。這個概念利用的是肯亞已經很普遍的心智模型。在肯亞，行動支付服務商M-Pesa＊的流通金額占國內生產毛額一半，是全球最先進的行動支付系統。因為M-Pesa的關係，肯亞人很習慣使用行動支付。
想一想讓魔法巴士票務系統運作的各個環節。它的存在依靠人手一支好用的手機，它的運作仰賴人人懂得傳送訊息和熟悉彈出式選單。如果大家沒有發文字訊息付款的心智模型，對運作的簡單介面也沒有概念，這項服務的內部運作方式就無法如此心照不宣。這些模式是讓點子去找受眾的工具，受眾不必學習，就能理解運作方式。
便利性。歷經八十年的消費性產品發展，今天西方國家的人所面對的是，現在推出的新裝置能解決的問題愈來愈小──小得令人感到荒謬。
在德瑞佛斯的年代，就是最容易想像的東西。但魔法巴士票務系統證明了，設計的機會並沒有減少，反而更多。原因在於，科技能消除友善使用者世界帶給我們的系統阻力。今天，你不需要設計不一樣的巴士，也能設計出全新的客運系統。你也不需要改造政府，就能為人們提供改善生活的組織架構。
消費者的選擇不再局限於數位產品，也包括我們需要的服務。韋斯特繼續說：「諾曼用機械的角度看待設計，將其視為由上而下的解決方案。但問題不是人們不知道如何設計一扇好開的門。」例如一扇門應該要有符合預設用途的設計，告訴使用者往哪邊開。「問題反而在於，設計好開的門，對賣門的人來說不重要。今天，情況徹底不同了。如果你沒有設計出不一樣的使用經驗來支援產品，不管推出怎樣的廣告都沒用。」顧客終於在超多產業裡開始變成使用者，有史以來第一次，業界商品需要自己推銷自己。手機和社群媒體讓公司第一次可以直接聯絡終端使用者。產品的命運取決於社會是否認同這是好用的產品，也許是靠口耳相傳，也許純粹是蘋果公司App Store裡的應用程式評價。現在的公司不能只靠人資經理或保險經紀人來談妥生意。提供服務時，必須清楚競爭對手是Uber和Airbnb，因為它們都存在於手機上，相較之下，一鍵就能提供服務。”
現在，我們知道易用性是什麼──它代表了回饋、心智模型，以及所有我們在書中討論過的細微差異。友善使用者設計最偉大的成就在於，我們能理解和使用相同的工具做各種想做的事。
除此之外，設計工具本身也用來解決更高層次的問題。全球最具影響力的蓋茲基金會，基礎架構就是透過設計思考流程，找出應當解決的問題。（事實上，蓋茲基金會有許多年都是ＩＤＥＯ最有成效且備受矚目的客戶。近幾年，蓋茲基金會請我合作夥伴法布坎的達爾博格設計團隊，將人本設計進一步融入他們的全球醫療方案。）在芬蘭，政府設立了一個設計思考部門──即所謂的實驗單位，他們推動了二十六項新措施，從學校該教哪些語言到如何提供完善的托育服務都有。每項措施都會打造樣板，讓使用者測試，再重新製作樣板，重新測試。為了建立一群能測試優良服務的使用者，芬蘭政府通過一項法律，可以不必遵循規定人人平等的憲法條款。
認為能靠設計解決全世界的問題太樂觀了。但顯然，設計方法有助了解、接納、運用我們能打造的解決方案。「友善使用者」幫助人們更了解自己所處的世界，創造出讓我們成就美好目標的動機和回饋循環，無論世界如何發展，它都會是不可或缺的一部分。
要如何用設計增進個人福祉，又要同時讓全體邁向個人所無法企及的更高境界。我們無法繼續假設，只要讓更多人過得安逸，就能連帶成就更美好的世界。不論是氣候變遷，抑或假新聞的問題，設計都必須幫助我們做選擇，讓我們在做選擇時，不只知道什麼東西好用，還知道一開始該運用什麼產品。
作者後記
想要改善像醫護體系這麼複雜的東西，不僅要具備各種能力──包括工業設計、服務設計、環境設計的能力，還要有辦法統合。
他認為最棒的設計會「融入行為」，所以設計會隱形，不因精美而醒目，這句話鞭辟入裡。換言之，成功的設計不在於精美的成品，而是要觀察設計是否符合及支持人們的實際行為”
使用者中心設計流程有哪些步驟？
１. 以使用者為起點
行銷導向組織經常犯的一個錯，就是先開發新產品，再想辦法讓產品吸引顧客。這樣做很少成功，成為許多新產品馬上變得多餘的主因。公司反而應該先了解使用者的需求，再回頭開發適當的產品、功能或訊息。因此，你必須時時設身處地了解使用者，讓他們帶領你從事研究。讓他們引領你進入使用者的世界。
人們說某些東西很重要，卻與日常生活行為有落差的情形。智慧型手機的應用程式在許多方面是這些選擇的翻版，所以那時奇普切斯才會替當年全球最大的手機公司諾基亞，進行詳盡的包包地圖研究。
2. 設身處地為使用者著想
友善使用者設計有項基本假設，亦即是最棒的設計從清楚使用者的需求開始，而非想要創造很酷的產品或介面。
設計師經常會從新使用者的寶貴觀點看事情；這些新使用者還未適應產品的正確運作方式。當設計師無法測試或親自體驗“產品，向其他人「購買」新鮮觀點，應該很合理吧。我經常鼓勵設計師在同一脈絡下進行反差很大的實驗。好比，如果我們要為ＣＶＳ藥局的快捷診所改善等待經驗，可能會先觀察半夜人滿為患的急診室候診間，再到高級水療中心考察。我們的設計師會盡可能變換角色。如蘇瑞所言：「最重要的一點在於，不僅要留意人們的行為，還要真的試著了解背後的動機。」要從各種角度出發，才能真正理解。有時甚至要走到櫃檯後面，從另一邊觀察人們的行為。德瑞佛斯經常以此為樂，每次一到新城市，不管當時在設計什麼，他都會去逛商店和購物中心。
3. 將看不見變成看得見
假如回饋設計得很好，我們往往會視其為理所當然。
你踏進一連串習以為常的回饋循環，引導你做每天要做的事。大門喀噠一聲鎖上讓你感覺安心了，你才走向車子。接著手機收到電子郵件，發出振動通知，此時你正穿過院子，走向街區另一邊停車的地方。你按下遙控器，車子發出嗶嗶聲，讓你知道它就在你停好車的位置，可以出發了。回饋是友善使用者設計的基本語言。而設計回饋的最大挑戰，是在何時、何地提供回饋。
設計適當的回饋，這個問題比你想的還要難解決，而且我們都會在設計不當時，直覺地注意到它。
Google創投的使用者經驗合作夥伴馬格里斯（Michael Margolis）喜歡說：「把你的競爭對手當做第一個原型。」善用其他設計師投入的心血並從中學習。藉由這個好辦法你能了解，不同設計師在面對同樣的挑戰──設計回饋──做了哪些選擇。”
４. 從現有行為建立基礎
我經常鼓勵一起合作的設計師，觀察事情時要像攝影師，從細節（某個人摺餐巾或分攤費用的方式）放大到那個人周圍的場景（人潮流動，尤其是管理和經營餐廳的人），將鏡頭拉近和拉遠，尋找不同層次的模式。人們使用哪些物品？他們在哪裡看起來超有自信、全心投入，在哪裡表現遲疑或垂頭喪氣和經營餐廳的人），將鏡頭拉近和拉遠，尋找不同層次的模式。人們使用哪些物品？他們在哪裡看起來超有自信、全心投入，在哪裡表現遲疑或垂頭喪氣？人群在哪裡聚集？為什麼？我請團隊成員仔細記下讓他們驚訝或不解的地方。行為模式會自然而然地冒出來。
今天的利基市場會變成明天的大眾市場。投入一點錢，研究當今的異數有哪些行為，能在未來推動大規模的運用。在青蛙設計我們認為，極端或異數研究是差異化競爭的關鍵所在，因為這些研究能帶來靈感，找出客戶因為太投入自身領域而想不到的解決方案。
5. 攀爬隱喻的階梯
隱喻會在進行使用者研究時自己浮出檯面──你只需要仔細留意人們說的話和做出來的行為。我們的達爾博格設計團隊最近針對手機儲蓄服務，訪問了印尼的潛在顧客，發現如果能轉換成比較熟悉的單位，例如米的公斤數或食用油的公升數，他們就會了解和欣賞儲蓄帶來的價值。
6. 展露內在邏輯
在新時代，我們邊用邊建立心智模型，主要仰賴回饋循環。設計師的工作是讓這些心智模型浮現，讓產品更能配合使用者經驗，更輕易地整合進我們的生活。
我經常在設計時，請使用者依照記憶大略描述事物的運作。這個做法特別適合功能很多的介面，例如電視遙控器。
關鍵在於讓使用者根據記憶畫出並標示不同的選項，讓你深入探究他們對事情的理解（請記得，友善使用者世界沒有說明文字）。除了圖畫裡面有的東西，我會特別注意少了什麼。然後我會請使用者描述完成某項簡單任務的步驟（設計師稱為「放聲思考法」）。再請使用者描述一連串動作，包括他們習慣和沒有嘗試過的功能。
一九五八年時，認知心理學家米勒（George Miller）依據對短期記憶局限”“局限的研究寫下認知負荷的概念，開創先河。後來發展出廣為人知的米勒定律（Miller’s law）：一般人的工作記憶只能保留七件事情（增減兩件）。關於七究竟是不是神奇數字，人們有所爭論。但多數設計師在直覺上考慮到這個定律背後的原則，將相關選項組成「一塊」，來減輕認知負荷，鞏固連貫的心智模型。你也許會希望，生活中許多令人困惑的產品能一律套用這項設計策略。好比，按鈕的標示、形狀、顏色都很奇怪，版面令人眼花撩亂的電視遙控器。我知道，我會希望如此。
7. 延伸範圍
研究發現，比起成功完成的任務，未完成的事情更容易記在心裡。這個發現稱為「柴嘉尼效應」。
使用者經驗應該要支援整個使用歷程，而非單獨的時刻或互動。想一想，你在網路上預訂飯店房間，將頭躺到枕頭上，到幾天後退房，這之間發生的所有環節。每一個步驟都應該要透過一串回饋循環相連，驅使你往下一步前進，就像一條菊鏈（daisy chain）＊，提供舒適、有信心、輕鬆的一致感受。
你的客戶也許會以為，使用者經驗從顧客踏入店門或開啟應用程式時展開，但其實還有許多因素，以及在那之前的經驗，會在直接參與之前，早就塑造使用者經驗。這些被忽略的地方──直接接觸點之前、之間、之後的經驗──往往是最棒的設計機會，它們能用回饋加強，透過意想不到、令人開心的方式，將歷程中各個環節連接得更好。有時使用者歷程會延續數年，甚至一輩子。
8. 形隨情感
設計師經常驚訝於，比起功能帶來的益處，使用者竟然會因為情感上的益處，而對經驗更滿意。但其實，與使用者建立適當的情感連結，可以彌補前面提到的許多挑戰，包括回饋不足或心智模型太複雜的問題。（情感美學與知覺易用性於一九九五年首次出現於文獻，作者是日立設計中心〔Hitachi Design Center〕的研究人員，當時他們請兩百五十名受試者，操作不同的自動提款機使用者介面。）設計師的工作不僅是讓事物順利運作，幫助使用者繼續過日子，還要隨時間推移，製造驚喜與快樂的感受，並且建立有意義的關係。
我們不再聚焦於軟體的單純功能，開始思考如何減少乏味的操作步驟，加快進展到一大筆意外之財的部分，提高使用者的情感報償。」在他的指導下，財捷產品開發團隊花了好幾萬個小時，「與顧客一起使用產品，了解他們如何實際操作」。史密斯說：「那時我們在顧客喜歡的功能旁邊記上笑臉，在他們遇到困難的地方記哭臉──用設計簡化回饋機制的例子。我們向工程師、產品經理、設計師強調，功能性已經無法令人滿足。我們必須為產品注入情感。」
有時候我會請我的設計師將產品歷程當成談戀愛，有情感的高低起伏才完整。我們甚至會請使用者寫分手信，給再也不適合他們的產品和服務。你會從這些信件發現，友善使用者設計不只是易用性這麼簡單。
總結：
這本書非常適合新手入門。從最簡單的案例到較深的人機互動探討都有涵蓋。書中提到的很多例子，讓我們可以很快速的應用在實際的設計中。非常建議把整本書仔細讀完，包含附錄。
書中提到的飛機例子，一個好的設計該怎麼呈現，才不至於讓危機發生時，人類只有 0.1 秒不到的時間可以反應時，不會因為爛設計而導致災難發生。
當危機發生時，我們要怎麼呈現危機的狀態，讓給機師們可以排除問題，修正任務呢？
哪一些重要的資訊：譬如說風速、高度…等等，要在最重要的地方做對的呈現呢？
這些幫助人們判斷的事情，如果不符合人類的心智模型，人類甚至不用想就知道這代表的意義，才會是個好設計。
這就是為什麼開始有使用者體驗跟介面設計的學科，也為什麼心理學這麼的重要。
因為我們如果不了解人類怎麼跟世界產生連結與互動，我們就做不出好設計。
當然我們只是商業的設計師，並沒有必要設計如此複雜的系統。但很多地方我們還是得遵守人類的心智模型，而不是一直要人類重新學習怎麼跟機器互動。
（使用裝置的心智模型都用垃圾桶當做刪除的意思，你的平台硬是將垃圾桶做成收藏。）
設計時請記得參考 UI Design Pattern: 每個平台有它的 Pattern，讓使用者不需要思考，就知道如何跟你的產品互動。
為什麼會造成人為的失誤呢？
就是因為二號機發生事故的狀態時僅有顯示發生錯誤，但沒有其他輔導排除錯誤的狀況顯示，例如反應爐爐水的水量是否正常，排除狀況之後也沒有其他狀況顯示哪裡可能有其他問題…等等，因此照成重大的災害發生。
在這個時候他們召集所有最聰明的人來除錯，但設計不良的產品還是沒有辦法解決這個狀況。
這就是為什麼在設計數位產品的 UI 及 UX 時，必須要思考這六種狀態：
- 理想狀態 ( Ideal State )
- 空白狀態 ( Empty State )
- 錯誤狀態 ( Error State )
- 局部資料狀態 ( Partial State )
- 載入中狀態 ( Loading State )
- 極限狀態 ( Maximum State )
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