為什麼使用者研究報告未能被重視呢？

每次參加任何的 UIUX 研討會，都會遇到一個常見的問題，如何讓組織的其他成員重視使用者研究？

以下是一些記錄一下自己的工作經驗。

看過一些國內外針對我們產品的研究報告，不知道是不是因為負責主導的 PM 大多不知道要研究什麼，所以都是針對產品進行 General 的研究，像是產品的滿意度研究…等等，所以發出來的報告都大約是 General 的報告。

什麼意思 General 的報告？意思大概就是針對產品的每個要改的地方都列一份清單，然後引用幾句使用者的話的報告。

但這些報告之所以後來都沒被使用上的原因並不是因為沒有用，而是這些清單其實有做產品的公司早已經有了。

那麼為什麼沒做呢？因為每個公司內部都有太多問題，譬如說架構、人力資源緊缺、預算、人力調配、商業目標、時間限制…等，太多種軟硬的技術問題所以才會導致沒辦法做。

為什麼產品優化 List 沒有用？以下是自己踩過的一些坑：

1. 不要假設別人都不知道使用者的聲音：一開始進到產品團隊的時候，就看過很多份使用者研究報告，但就覺得很奇怪為什麼大家都不在乎呢？所以自己又拿出來再講很多次遍，但後來發現對認真做產品的團隊來說，他們並沒有不知道這些。
   我的同事內容跟行銷團隊同事可能甚至比我更常接觸到使用者，畢竟我只有做使用者研究時會碰到使用者，但他們是基本上每天都在碰、每天都在溝通。
2. 不知道經營遇到了什麼問題：對於很多產品設計師來說，很多公司都會把設計師的職位調離策略很遠，所以其實設計師很難了解現在產品團隊遇到了什麼問題。
3. 不知道團隊的技術限制：可能你會覺得很基本的東西，為什麼公司就是做不好。
   但要知道，公司有很多技術債跟疊加的各種架構問題。產品不是只有前端問題，還有後端串連、金流、登入系統、數據系統、客服系統、API 開發、影音串流、轉檔…等等，這些都會讓原本看起來很 “基本” 的東西變得很困難。
4. 不知道公司商業目標：這個跟公司遇到了什麼經營問題很像。但主要還是商業目標會影響公司對整體人力資源跟資源分配，所以不管你想推動什麼，可能只是時機不對，並不是你的使用者報告沒用。
5. 綜合以上，我們可以知道團隊想知道的是更多問題：你的使用者研究報告有沒有辦法讓團隊對優先順序、資源分配跟人力配置有更多了解？

先寫個前提好了，針對台灣產業的使用者研究報告都還只是針對產品的優化做一些研究，並不像國外的一些研究員們是針對市場前瞻進行研究或者是進行概念性的研究，這些概念就完全不一樣。

但如果身為設計師的你還是很想發揮影響力，推動使用者研究的話呢？以下是我的一些自身經歷。

之前想要改良產品的播放器體驗，但產品的 PM 們當時覺得只要照著大公司以及競品有的功能做一做就好，不需要做使用者研究。

所以當下我先去了解他們為什麼不想要做使用者研究？以下是從他們的回答裡抽絲剝繭得到的內容：

1. 時間資源不夠：當時只有三個月的時間可以優化播放器的體驗設計，針對影音產品的 5 個裝置進行優化，這時間很緊很趕。
2. 沒有資金：很多公司的預算都是在去年編算的，所以沒有多餘的預算做使用者研究。
3. 對使用者研究有誤解：之前跟很多單位合作的使用者研究都要花上鉅額的款項跟超長的時間，所以對他們來說使用者研究根本無法達成。

總合以上：我知道他們只是對使用者研究有所誤解，也真的沒時間沒金源，所以我提出我的方式做使用者研究，只要最多給我 14 天做研究，且不花錢。

原本一開始他們也不是很開心要給 14 天，但我說服他們反正沒有損失，也會保證在時間內達成，所以他們就讓我做看看了。

1. 產品既有數據分析：這些數據分析平常就放在 GA（GA4）裡面，花不到一天的時間就可以撈出來並且做基本分析。
2. 使用者回饋分析：就算沒有定時做使用者研究，但從 APP Store 上或者是社群管理的同事上，一定拿得到所有的使用者回饋，從這些撈出回饋內容，針對我的產品優化更有方向。
3. 二手研究：很多人都覺得一定要從最基本的使用者動機開始研究，我也覺得這很重要。但是網路上實在是有太多論文跟文獻可以使用，如果沒有自己的研究團隊做這方面研究，做二手研究是非常重要的。
4. 使用者問卷調查：之前我就鼓勵我的同事們有看到什麼跟使用者體驗相關的客訴就跟我說沒關係，所以我知道很多同事們都非常想要貢獻自己對產品的優化建議。並且我知道我們團隊很多人是非常重度的用戶，在優化 inslight 會比招募 “新使用者、輕度使用者” 還要有幫助，所以我跟同事寫了一份問卷調查給所有的團隊成員。
5. 競品研究 & Walkthrough：針對所有各家的功能進行競品及 Walkthrough，更能讓產品成員知道我們現在遇到的問題。
6. 招募訪談及測試人員：因為我沒有時間，所以我做了 Paper Prototype 給我的同事做 A/B 測試，所以也從中招募同事來做測試跟訪談。
7. A/B Test：最後我有兩個設計假設，所以做了 Paper Prototype 給同事做測驗。
8. Usability Test：針對每個新的功能路徑，也提出開放性問題請受測者回答。
9. 設計數據收集方式：設計前後使用者常用的功能排序有什麼不同？這可能代表了什麼意思？所以身為產品設計師為了迭代產品，跟 PM 還有工程師討論要收集什麼數據跟指標是很重要的。
10. 設計追蹤指標：設計思考大概只提到發布產品之後就沒事了，但當我們有數據並訂立設計指標後我們才能得到更多見解。像是這個這個功能上線之後，使用者抱怨的頻率有沒有下降？滿意度有沒有提高⋯等等，都是衡量優化有沒有成功的重要方法。

之後我跟另外一個設計時提出所有報告的時候，發現實在有太多東西是我們一開始產品構想會議時從來沒發現到的問題。

之後做完優化改版後，除了技術上有時會有所問題。後續收到的使用者回饋從數字上來說不止所有新功能都被使用到，有些新功能一推出後排除基本功能，就名列前茅。

以前使用者不知道的功能，被拉出來後，所有的互動數字都上升。

再加上使用者回饋針對 Player 的差評減少到 5%，也提升了 80% 以上的用戶滿意度。

總結：

從以上的經驗可以得出，使用者研究不是無用而是怎麼被使用及你怎麼做研究。做商業上的研究不用像做研究所的研究那樣，一定要講求過程、嚴謹…等等。在商業上只要你有做研究，都會比什麼都沒有好。

但很多人學到的都是從大公司那種一定要 Step By Step 那種，做很精美的圖表的研究。但很現實的是，精美的圖表只在作品集有用，在實際商業上是很難發揮功效。而且我們都不在國際的大公司工作。

這些國際的大公司有辦法做研究是因為他們的產品都非常壟斷性的，像是 Google、APPLE ？ 有多少公司可以刮分他的成果？

所以那些從國外環境中分享的經驗都是很正向的，好像很多資源很被重視。但相對台灣環境來說，公司還在面臨的挑戰並不是針對最佳化使用者體驗。

這是我們身為設計師要懂得一塊。台灣是一個非常高競爭的環境，也就是說小小一塊餅，就有一堆同行來爭。不管是影音平台或者是支付產品，隨便數就一堆，但台灣願意付錢的基數是很少的。很多產品去搶這些瓜分使用者，公司根本就沒有餘力去投入大量資源跟金源去做使用者研究讓使用者體驗被大大提升。

公司顧著生存就飽了。公司能不能生存跟搶不搶得到合作、外部資源以及獨家最重要。但當然使用者研究也是可以幫助達成一些商業目標的，只是太多設計師都覺得跟商業目標掛勾就等於失去使用者的聲音，設計師應該是站在使用者這邊的。

但認真想一下，使用者想要的不大都是免費且品質好的軟體嗎？所以我們真的是完全站在使用者這邊嗎？